Teatterikorkeakoulu järjesti 2011–2013 teatterinjohtajakoulutuksen yhteistyössä Suomen Teatterit ry:n kanssa. Kaikkiaan puolentoista vuoden mittainen ohjelma kannusti johtajia itsensä kehittämiseen ja teatterin strategian päämäärätietoiseen johtamiseen, henkilöstön hyvinvointia unohtamatta. Teatterinjohtajat tuntevat alaisensa usein läheisesti, mutta kaipaavat lisää työkaluja johtamistyönsä tueksi.

Tammikuussa 2012 Vierumäen urheiluopistolla kokoontui ensimmäistä kertaa yhteen 17 hengen joukko, joita kaikkia yhdisti johtajan vastuu teatteri- tai tanssiorganisaatiossa. Teatterikorkeakoulu (nyk. Taideyliopisto) ja Suomen Teatterit ry ovat aiemminkin järjestäneet teatterinjohtajakoulutusta, mutta edellisestä kerrasta oli kulunut jo vuosia ja nyt kurssia suunnittelivat uudet tekijät – Tommi Saarikivi, Satu- Mari Jansson (os. Korhonen) ja Tuomas Auvinen. Koulutus käynnistyi oman kunnon testauksesta kuntopyörää polkien. Oman hyvinvoinnin ylläpito ja kehittäminen oli yksi niistä työvälineistä, joita koulutuksessa haluttiin osallistujille antaa.

Teatteriala kehittyy

”Koulutuksen tavoitteena oli antaa johtajille paikka ja välineet kehittää omaa johtajuutta. Myös laajempi teatterialan muutos olivat tärkeitä syitä järjestää koulutus. Teatterialalla kun ei muuta johtamiskoulutusta ole tarjottu”, kertoo Theatre Worksin Satu-Mari Jansson, joka toimi kurssinjohtajana ja koulutuksen pääsuunnittelijana.

Erityisesti koulutuksen haluttiin antavan työkaluja henkilöjohtamiseen ja ryhmädynamiikkaan, kehityskeskusteluihin, teatterikonsepteihin, strategiaan ja brändin rakentamiseen. Lähijaksoilla kuultiin kouluttajia ja asiantuntijoita myös taidealan ulkopuolelta. Tähän tuli toive osallistujilta. Loppujaksot Jansson suunnittelikin niin, ettei asiantuntijoita teatteri- ja tanssialalta nähty. ”Sen sijaan keskityimme brändin rakentamiseen, asiakkuuden johtamiseen ja henkilöjohtamiseen”.

Teatterialalla taloustilanne kiristyy muun muassa rahoituksen vähenemisestä johtuen. ”Koulutuksessa haluttiin käydä läpi erilaisia ratkaisuvaihtoehtoja mitä teatteritalot voisivat tehdä vähenevän rahoituksen ristipaineissa”, Jansson sanoo. Pinnan alla muutoshaasteet ovat tiedossa. Aiemmin kaikki laitosteatterit olivat osa kunnan organisaatiota. Silloin teatterinjohtaja osallistui vahvasti esimerkiksi kulttuuripolitiikan tekoon. Nykyisin suhde lähiyhteisöihin voi olla täysin eri, ja teattereilta odotetaan yhä enemmän yhteiskunnallista vaikuttavuutta ja ’avautumista’ yhteiskuntaan.

Arvopohjaisuus ja asiantuntijoiden johtaminen teatterialalle ominaista

Teatterialalla on omat erityispiirteensä. Teattereita johdetaan arvoperustaisesti, ei pelkästä talouden näkökulmasta, ja taiteellinen sisältö merkitsee. Teattereissa johdetaan asiantuntijoita. Luovuus on vahvasti mukana. ”Oman mausteensa tuo se, että suurin osa teatterinjohtajista on taiteilijoita itsekin. Perinteinen kehityspolku on ollut se, että ohjaaja tai näyttelijä hakeutuu johtajaksi. Teatterin ohjelmisto on hänen taiteellinen kontribuutionsa. Alalla ei ole kuin muutama ammattijohtaja, joilla ei ole taiteilijan taustaa. Muutamissa teattereissa on otettu käyttöön kahden johtajan malli”, Jansson kertoo.

”Taidealalla johtaja ei välttämättä jää etäiseksi”

Toisin kuin yksityisellä sektorilla, taidealalla usein luottamusjohtaminen ja vuorovaikutus ovat johtajan vahvoja puolia. Tämä johtuu siitä, että useimmiten johtaja on jo osa ryhmää, koska on työskennellyt alaisten kanssa joko näyttelijänä tai ohjaajana/koreografina taiteellisissa produktioissa. ”Taidealalla johtaja ei välttämättä jää etäiseksi”, Jansson pohtii.

Osakeyhtiömuotoisissa teattereissa johtajan nimikkeenä on toimitusjohtaja. Parijohtajamallia toteuttavissa teattereissa työskentelee sekä toimitusjohtaja että taiteellinen johtaja. Se saattaa olla yksi tulevaisuuden suunta. Riihimäen teatterissa taas ei ole taiteellista johtajaa laisinkaan, vaan taiteellinen johtoryhmä joka ideoi ja suunnittelee ohjelmistoa, vaikka toimitusjohtaja viime kädessä tekee ja vastaa päätöksistä. ”Uskon, että siinä missä teatterit tulevat yhä enemmän profiloitumaan ja kehittymään eri suuntiin, samoin käy teattereiden johtamismalleille. En usko, että yhtä hyväksi todettua johtamistapaa on olemassakaan”, Jansson kuvaa.

Yksi isoimmista haasteista teattereissa on ollut se, ettei niiden strategiaa johdeta pitkällä tähtäimellä. Teatterin suunta helposti vaihtuu kun johtaja vaihtuu. Janssonin mielestä tästä olisi hyvä pyrkiä kohti tilannetta, jossa hallituksen tai johtokunnan käsissä olisi enemmän strategista johtamista, ja yksittäinen teatterinjohtaja olisi strategian toteuttaja.

Erilaisille teatterikonsepteille on tilaa

”Teatterikonsepti” on termi, jota Jansson käyttää kuvatakseen teatterin toimintatapaa. ”Teattereilla on jo nyt erilaisia konsepteja”, hän kertoo. ”Ja niistä yksi on ”perinteisen” laitosteatterin malli, eli tuottaa esityksiä yhdenmukaisella tuotantorakenteella”. Tämä malli on se tutuin suurelle yleisölle.

Koulutuksessa esiteltiin Von-Krahlin teatterikonsepti Tallinnasta, jossa samassa kokonaisuudessa toimii viisi ravintolaa ja teatteriryhmä. Suositut ravintolat mahdollistavat tuloillaan taiteellisesti korkeatasoisen teatterin tekemisen, jossa esitysperiodit ovat lyhyitä. Aluksi näyttelijät toimivat myös tarjoilijoina teatterin ravintoloissa, mutta siitä luovuttiin ajan kuluessa. Toinen erikoinen konseptiesimerkki on Schaubühnen trendikäs teatteri Berliinissä, joka on yleisörakenteeltaan poikkeuksellisen nuori. Kävijöiden keski-ikä on parinkymmenen tienoilla.

Jansson puhuu mielellään hybriditeatterista, monimuotoistuneesta rakenteesta, jossa samanaikaisesti toimii alayksiköitä (esimerkiksi yleisötyön yksikkö), joiden rakenteet ja suhteet asiakkaisiin eroavat toisistaan. Hybriditeatterin konseptilla toimiva teatteri voi esitystoimintansa ohella esimerkiksi tarjota palveluita yrityksille tai hyvinvointia lisäävää toimintaa vanhuksille ja avoimille markkinoille. ”Tähän on yhä useampi teatteri jo edennytkin, mutta itse näkisin, että niin sanotun soveltavan teatterin tai taiteellisten interventioiden osalta voitaisiin tehdä vaikka mitä.”

”Tärkeintä jokaiselle teatterille on kuitenkin ymmärtää omaa yleisöpohjaansa. Näen vahvuutena adaptoitumisen paikalliseen yhteisöön, enkä tällä välttämättä tarkoita yleisön miellyttämistä”, Jansson selventää. Koulutus tukee, jos johtaja on kiinnostunut kehittämään omaa johtajuutta ja hakemaan työhönsä uusia työvälineitä. Aika näyttää, millaisia teatterikonsepteja muodostuu. Yhtä oikeaa tapaa ei ole.

Kirjoittaja: Pirita Tolvanen
Kuva: Sanna Peurakoski

____

Artikkeli on osa Moniäänisyydestä yhteinen sävel - Näkökulmia johtamiseen -julkaisua, joka julkistettiin JOHDE-hankkeen päätösseminaarin yhteydessä 5.2.2014. Julkaisu keskittyy johtamiseen luovan talouden aikakaudella, erityisesti luovuuden ja verkostojen kontekstissa. Lue lisää ja lataa julkaisu osoitteessa www.luovasuomi.fi/tietoa/julkaisuja.