Nykyorganisaatioiden palkitsemis- ja motivointimenetelmät perustuvat malleihin, joiden on todettu toimivan lähinnä mekaanisia taitoja vaativassa työssä. Kuitenkin suurin osa meistä kohtaa päivittäisessä työssään ongelmia, joiden ratkaisuun tarvitaan monenlaisia kognitiivisia taitoja. Vapaus saada vaikuttaa omaan työhön ja järjestää aikaa omaehtoiselle työlle ovat motivaation kannalta olennaisia edellytyksiä. Ne sitouttavat työntekijää yritykseen ja tuovat myös konkreettista hyvää esimerkiksi uusien tuoteideoiden muodossa.
Kirjoitus perustuu Daniel Pinkin puheenvuoroon Nordic Business Forumissa syyskuussa 2012 Jyväskylässä. Al Goren puheenkirjoittajanakin toiminut Pink puhui motivaation tieteestä ja kehotti johtajia maksamaan työntekijöilleen riittävän hyvää palkkaa. Näin he voivat keskittyä työhön.
”Jos sinä lupaat minulle 500 euroa siitä, että seison pianotuolilla kolme minuuttia, sanon että kiinni veti. Syöksyn tehtävään suin päin, pistän kaiken keskittymiseni ja motivaationi siihen”, Daniel Pink kuvaa. Tällaisissa tehtävissä, joissa mekaaniset taidot pääsevät käyttöön, rahalla motivointi toimii.
Mutta monimutkaisemmassa, luovuutta vaativassa työssä palkitseminen ei toimikaan samalla lailla. Jos tehtävä vaatii yhtään perustasoa vaativampia kognitiivisia taitoja, suurempi palkkio johtaa huonompaan suoriutumiseen.
Eikä tämä ole mikään uusi tutkimustulos. ”Tutkimus 50 vuoden ajalta kertoo tämän meille”, Pink kertoo. Kyseessä ovat suorastaan motivaation kansantarut, folklore of motivation. Ongelma on, ettei tieto ole mennyt sisään työorganisaatioihin.
Nykyajan organisaatioissa peräänkuulutetaan luovuutta, uusi näkökulmia ja uuden luomista. Työntekijöiden halutaan luovan jotain, mitä maailma ei tiennyt tarvitsevansa. Heidän toivotaan luovan ”kokonaan uusia kategorioita”.
Kuulostaa siltä mitä taiteilijat tekevät. Mikä siis motivoi taiteilijoita?
Omaehtoinen työ luo uutta – kun sitä on sopivassa määrin
Pink kertoo tutkimuksesta, jossa 23 taidemaalaria ja kuvanveistäjää valitsivat 10 tilaustyötään sekä 10 omaa työtään esille näyttelyyn. Näyttelyyn saapui katsojiksi kuraattoreita, taidekriitikoita ja muita taidealan ihmisiä. Tilaustyöt arvioitiin kiistattomasti vähemmän luoviksi kuin taiteilijoiden omat työt, vaikkakaan niitä ei arvioitu millään tavalla toisistaan poikkeaviksi tekniseltä laadultaan.
Kertoessaan tilaustöistään, taiteilijat toistivat sanaa ”rajoitukset”. Rajoitukset koon, värien, asiakkaan mieltymysten ja muun suhteen vaikuttivat työn tekemiseen ja lopputulokseen, sekä tietenkin aikataulu.
Työelämässä lähes kaikki työ on tilaustyötä. Suurimmassa osassa työorganisaatioita ei suoda tilaa työntekijöiden omaehtoiselle työlle, vaikka lukemattomat tutkimustulokset kuinka osoittaisivat sen merkityksen.
Pinkin mukaan ihmisiltä kysyttäessä, millainen on ollut heidän paras esimiehensä, toistuvat kuvaukset korkeista kriteereistä ja autonomiasta. Pink kertoo liudan esimerkkejä yrityksistä, joissa työntekijöille annetaan paljon tilaa itseohjautuvuuteen ja tekemiseen. Esimerkiksi Facebook palkkaa lahjakkuuden, ja tämä saa kuukauden tutustumisajan jälkeen itse valita tiimin, jossa työskentelee. Eräs ruokakauppaketju taas toimii saman kuukauden koejakson periaatteella, mutta sen jälkeen tiimi päättää, jääkö uusi työntekijä tiimin jäseneksi vai ei.
Toisissa Pinkin esimerkeissä yritykset ovat antaneet työntekijöilleen tietyn ajan viikosta vapaaksi omaehtoiselle työlle. Perjantaina kukin raportoi, mitä on saanut aikaan. Kokeilut ovat tuoneet paljon hyvää, esimerkiksi uusia tuoteideoita, joita ei muuten olisi syntynyt.
Pinkin viesti on yksinkertainen: Järjestä aikaa omalle työlle muutamia tunteja viikossa – ei liikaa.
Rahalla on merkitystä motivaatiolle
Ihmiset ovat hyvin tasapuolisia. Tämän voi nähdä ympäri maailmaa. Jos Hans saa selville, että Jaakko saa samasta työstä 30% parempaa palkkaa, hän kokee suurta epäoikeudenmukaisuutta. Työmotivaatio kärsii välittömästi.
Motivaatiota on turhaa odottaa työntekijöiltä jos heille ei maksa tarpeeksi. Mutta siinä vaiheessa kun heille maksaa hyvin, lisäsetelin heiluttaminen nenän edessä ei enää toimikaan. He eivät mieti rahaa. Heidän fokuksensa on työssä.
Pink poimii yleisöstä esiin 27-vuotiaan kuuntelijan, Harrin, ja aloittaa tenttauksen tämän elämästä. Vastaukset eivät yllätä Pinkiä: Harri on saanut tietokoneen ala-asteella, hän on pelannut tietokonepelejä siitä lähtien. Jos hän tarvitsee tietyn tiedon, hän hakee sen älypuhelimestaan. Jos hän tarvitsee saada yhteyden kaveriinsa toisella puolen maapalloa, hän tekstaa tälle. Ja niin edelleen
”Mutta miten usein Harri saa palautetta työelämässä? Kerran vuodessa kehityskeskustelussa!”
Yleisö nauraa. Tämä ei ole heille uutta.
”Palautteen ja sen annon pitäisi vastata enemmän Harrin elämää! Peleissä palautteen kanssa ei vitkastella. Parhaimmillaan palaute on epämuodollista ja orgaanista”, Pink kertoo. ”Erinomaisen suoriutumistason tiimit arvioivat luontevasti ja toistuvasti omaa suoriutumistaan. Samoin tekevät urheilijat.”
Merkityksen tunne luo motivaatiota
Pink kertoo sairaalasta, jossa haasteena oli saada lääkärit ja hoitajat pesemään käsiään. Pesupisteiden ja hoitotilojen yhteydessä kokeiltiin monenlaisia kehotuksia ja kampanjoita. Suurin vaikutus saatiin kuitenkin aikaan lapulla, jossa luki: ”Käsienpesu ehkäisee potilaita saamasta tartuntoja”
Kehotus muistutti sairaalahenkilöstöä siitä, miksi he tekevät työtään. Muistuttaminen työn merkityksestä on olennainen motivaation rakennuspala.
Ihmiset kaipaavat muistutusta merkityksen lisäksi miksi-kysymyksestä. Pinkin mukaan enemmän työorganisaatioiden sisäisiä keskusteluja pitäisi liittää kysymykseen miksi kuin miten. Ihmiset eivät ole robotteja.
Yksi suurimmista yksittäisistä motivaattoreista työntekijälle on saada aikaan edistymistä merkityksellisessä työssä. Sellaiset työpäivät auttavat jaksamaan pitkälle. Ne olisivat juhlistamisen arvoisia.
Daniel Pink on työskennellyt useissa tehtävissä USA:n politiikassa. Hän on kirjoittanut viisi provokatiivista kirjaa työmaailman muuttumisesta. Pink on maailman 50 merkittävimmän bisnesajattelijan Thinkers 50 -listan sijalla 29.
